Superar los retos de la implementación del Marketing Digital

Parece que no habrá silos en cuanto a la digitalización de las industrias se refiere y la apuesta por el dato también se cuela en los departamentos de marketing. La mayoría de los directores y responsables de marketing han comprendido que el uso de la analítica del dato y algoritmos para personalizar el marketing aporta un valor substancial a sus estrategias y garantiza una puesta en escena personalizada, certera y, sobre todo, medible.

Nuestros estudios constatan que el compromiso de los directivos de Marketing con la digitalización es palpable, y, aunque es indudable el avance, la alianza entre creatividad y analítica del dato parece no llegar a consolidarse.

Barreras invisibles

Desde el punto de vista de los Directivos de Marketing, los principales motivos por los que se frena la incursión tecnológica en sus áreas son las barreras culturales y de resistencia al cambio. Si bien los costes operativos y los costes estructurales como la falta de infraestructura IT se están reduciendo paulatinamente, las barreras culturales y de comportamiento parecen apuntalarse como la última trinchera ante el cambio.

Si las tendencias continúan como hasta ahora, y nada parece indicar lo contrario, la automatización afectará al 35% o 40% de los actuales perfiles profesionales de marketing y sus potenciales efectos se podrán apreciar en al menos un 20 o 25% adicional. Esto puede significar que no sólo muchas tareas rutinarias se automatizarán, sino que el uso de datos y tecnología también permitirá cuantificar lo intangible: el conocimiento y la experiencia de muchos profesionales sobre un mercado concreto, puede perder valor al ser fácilmente replicable y transmisible.



Reprogramar talento y recursos

De nuestra experiencia en multitud de proyectos de digitalización y echando un vistazo a algunas de las mayores empresas referentes en la gestión del cambio, hemos podido aprender algunas mejores prácticas que, puestos en marcha, ayudan trascendentalmente a superar las barreras culturales:

1. Redefinir los equipos. Los equipos pequeños que comparten responsabilidad sobre los resultados finales entre los miembros del equipo y a los que se les reta a superarse constantemente han resultado ser una apuesta eficaz para la maximización del rendimiento. No sólo consiguen los objetivos más rápido, sino que además la integración de responsabilidades permite un mayor compromiso de todos los miembros a lo largo del proyecto.

2. KPIs homogéneos. Cuantificar la contribución de cada área a los resultados empresariales permite visibilizar los esfuerzos y motiva la consecución de objetivos. La tecnología permite generar métricas similares a las que emplean otros departamentos y el resultado son equipos más proactivos y un mayor grado de emprendimiento dentro de la empresa.

3. Equipos flexibles. Algunas compañías ya han renunciado a las clásicas funciones de sus departamentos de marketing y han optado por adoptar modelos de comunidades «Agile» que conjugan estrategas, creativos y especialistas en datos que entran o salen del equipo en función de las necesidades. Los equipos flexibles permiten reasignar capacidades y habilidades más rápidamente para anticiparse a las oportunidades y necesidades de los clientes.

4. Reciclar el talento interno. La falta de talento digital es la segunda preocupación entre los directivos a la hora de implementar sus planes de transformación. Reclutar externamente el talento necesario puede ser difícil dada la gran competencia por estos perfiles. A este problema, se suma, en ocasiones, la percepción interna entre los empleados de la digitalización y el empleo de datos como una amenaza directa a sus propias habilidades y experiencias. Como cortafuegos, muchas empresas han optado por disolver departamentos y distribuir gradualmente a sus expertos en pequeños equipos generando ecosistemas de formación y reciclaje de habilidades.

La integración entre la tecnología y el marketing, aunque sigue en fase temprana, es imparable. Si queremos que nadie se quede atrás y que esta alianza traiga consigo un valor real, además del compromiso del liderazgo, es fundamental la colaboración e implicación de los equipos.

Patrick Simon, Partner de McKinsey; Patrick Guggenberger, Associate Partner de McKinsey; y Beatriz Rastrollo, Engagement Manager McKinsey & Company 

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